企業(yè)想要在激烈的市場競爭中搶占先機(jī)，不僅要苦練自有技術(shù)，而且要從用戶角度出發(fā)生產(chǎn)出能夠真正幫助到他們的產(chǎn)品，同時(shí)還要有能力解決社會(huì)痛點(diǎn)問題。

多年來，科沃斯從為用戶解決痛點(diǎn)出發(fā)，通過不斷創(chuàng)新與探索，積累了豐富的研發(fā)、市場、品牌經(jīng)驗(yàn)，成為我國互聯(lián)網(wǎng)新銳品牌企業(yè)代表之一。為此，《中國名牌》特別專訪了科沃斯機(jī)器人創(chuàng)始人、董事長錢東奇。

《中國名牌》：科沃斯創(chuàng)立之初，主要從事出口貼牌加工。后來，您是如何帶領(lǐng)科沃斯走在時(shí)代需求之前，開創(chuàng)機(jī)器人產(chǎn)品研發(fā)的?

錢東奇：技術(shù)與研發(fā)是企業(yè)未來發(fā)展的支撐力量與重要引擎?？莆炙箘?chuàng)辦時(shí)，正處于改革開放初期，我國當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)力競爭優(yōu)勢明顯，這是科沃斯從事貼牌加工的主要原因,但不具有可持續(xù)性。

為在市場中獲得競爭優(yōu)勢，科沃斯開始“兩條腿走路”：第一，加強(qiáng)研發(fā)以吸塵器為主的現(xiàn)有產(chǎn)品，使產(chǎn)品在市場中具有競爭力;第二，布局更具前瞻性的機(jī)器人研發(fā)。

但布局機(jī)器人既有前瞻性，也有偶然性。當(dāng)年，我在報(bào)紙上看到一則機(jī)器人可以踢足球的新聞，就想到機(jī)器人都可以踢足球了，那么是不是在機(jī)器人上裝吸塵器，就能變成機(jī)器人吸塵器了呢?由機(jī)器人來控制吸塵器，科沃斯所掌握的技術(shù)就可以比當(dāng)時(shí)大多數(shù)吸塵器的技術(shù)高。

在組織研發(fā)團(tuán)隊(duì)后，我們才發(fā)現(xiàn)機(jī)器人領(lǐng)域涉及的內(nèi)容很多，比如傳感器技術(shù)、算法技術(shù)、運(yùn)動(dòng)結(jié)構(gòu)技術(shù)等。大量的研發(fā)工作需要團(tuán)隊(duì)完成，從2000年開始，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門持續(xù)為研發(fā)團(tuán)隊(duì)“輸血”。直到2010年，研發(fā)團(tuán)隊(duì)終于制造出了能吸塵的機(jī)器人。

回過頭來看，機(jī)器人技術(shù)研發(fā)的隧道期雖然較長，但科沃斯始終堅(jiān)信科技創(chuàng)新是企業(yè)未來發(fā)展的原動(dòng)力。

《中國名牌》：2006年，科沃斯開始主推自有品牌，逐漸放棄貼牌加工生意。作為科沃斯的掌舵人，您當(dāng)時(shí)基于什么做出這個(gè)里程碑式的決定?多年來，在品牌建設(shè)中有哪些舉措?

錢東奇：對于企業(yè)來說，創(chuàng)新和品牌是一對孿生兄弟，應(yīng)相伴而行、相互支撐。沒有品牌這把大傘保護(hù)企業(yè)進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新，企業(yè)就要一直替他人做嫁衣。消費(fèi)者根本不知道你是誰，這就是出口貼牌加工最大的弊端，為此科沃斯吃了不少苦頭。

雖然貼牌加工業(yè)務(wù)每年為科沃斯創(chuàng)造的利潤較好，但要長期持續(xù)發(fā)展必須要有憂患意識，要考慮公司的未來。從1998 年至2006 年，各種資源成本逐年上升，其中包括人力資源成本、土地資源成本、能源生產(chǎn)資料成本等，這也增強(qiáng)了我們的危機(jī)感?；诖?，2006 年，科沃斯逐漸放棄貼牌加工生意，開始主推自有品牌。

在對品牌概念一無所知的情況下，要跨越制造與品牌的鴻溝，闖出一條品牌創(chuàng)新之路，需要很大勇氣?？莆炙乖俅伍_啟深入探索，過程中面臨四次重大選擇：我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)單一的吸塵器產(chǎn)品并不能為品牌加分。所以，我們首先選擇調(diào)整產(chǎn)品品類，既做家用吸塵器，也做掃地機(jī)器人。

后來我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，掃地機(jī)器人在市場上異軍突起，用戶相較之下更傾向于購買這類新產(chǎn)品，此時(shí)我們就做了第二次選擇，將科沃斯品牌從吸塵器品類中獨(dú)立出來，專注于生產(chǎn)掃地機(jī)器人產(chǎn)品，讓用戶逐漸確立掃地機(jī)器人就是科沃斯品牌的認(rèn)知。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，我們做了第三次選擇，即互聯(lián)網(wǎng)化，組織自己的專業(yè)營銷隊(duì)伍，同時(shí)拓展各大電商資源，令科沃斯品牌在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代保持競爭力。

作為最早一批制定國際化部署的品牌企業(yè)，我們做出的第四次選擇是走國際化之路。科沃斯產(chǎn)品如今已銷往60多個(gè)國家和地區(qū)的市場，在德國、日本、美國等地建立了分公司，設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)并在國際化過程中不斷探索。

可以說，以上四個(gè)重要選擇是科沃斯機(jī)器人在持續(xù)發(fā)展與選擇過程中將品牌打造成功的經(jīng)驗(yàn)。

《中國名牌》：經(jīng)過22 年發(fā)展，科沃斯不斷探索創(chuàng)新成為家用機(jī)器人領(lǐng)域代表企業(yè)之一，企業(yè)的在創(chuàng)新力與變現(xiàn)能力之間是如何平衡的?

錢東奇：創(chuàng)新是品牌企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)持續(xù)把握與關(guān)注的核心競爭力。對于科沃斯而言，創(chuàng)新如“魂”，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命力。

但企業(yè)不能只為創(chuàng)新而創(chuàng)新，要抓住商業(yè)的本質(zhì)，解決用戶痛點(diǎn)。早期，我們創(chuàng)造出來的很多產(chǎn)品叫好不叫座，拿出來做演示時(shí)，反響不錯(cuò)，但進(jìn)入市場卻不理想。后來，我們總結(jié)出兩個(gè)創(chuàng)新基本點(diǎn)：第一，不能停下技術(shù)創(chuàng)新的步伐，要掌握前瞻性技術(shù);第二，要通過持續(xù)不斷地更新迭代產(chǎn)品，去改善與解決舊產(chǎn)品未曾解決的痛點(diǎn)問題。

《中國名牌》：您帶領(lǐng)科沃斯一路走來遇到過哪些困難?面對家庭機(jī)器人行業(yè)發(fā)展有哪些遺憾?如果再給一次機(jī)會(huì)您將會(huì)怎樣選擇?

錢東奇：在科沃斯的發(fā)展過程中，我們首先嘗試改變傳統(tǒng)思維模式。在傳統(tǒng)思維與新商業(yè)思維的切換與抉擇過程中，也走過彎路。其次，我們用10 年時(shí)間才令掃地機(jī)器人真正進(jìn)入市場，今天看結(jié)果是成功的，但是我們花的時(shí)間太長了，假如再有一次選擇的機(jī)會(huì)，我們會(huì)考慮如何讓這一過程更短些;第三，在持續(xù)探索產(chǎn)品機(jī)器人化時(shí)，科沃斯有很多的產(chǎn)品都走了彎路，有一部分產(chǎn)品廢掉了，比如沁寶(空氣凈化機(jī)器人)的一代與二代產(chǎn)品，管家機(jī)器人UNIBOT……在探索研發(fā)這些產(chǎn)品時(shí)，科沃斯的投入是比較大的。所以我們在未來產(chǎn)品的研發(fā)探索中，應(yīng)該更加務(wù)實(shí)。

走過的彎路都值得我們?nèi)ズ煤梅此迹苊庠谙乱浑A段發(fā)展中重蹈覆轍。改革開放40 多年來，我?guī)ьI(lǐng)科沃斯踏浪而行，奮力追夢，通過持續(xù)科技創(chuàng)新，創(chuàng)立了家用機(jī)器人中國品牌，這一過程很有價(jià)值，讓我有成就感。如果再做一次選擇，我依然會(huì)堅(jiān)持這樣走下去，但要更聰明一些。

從“中國制造”到“中國智造”，科沃斯將繼續(xù)堅(jiān)持以用戶體驗(yàn)為中心，不斷創(chuàng)新、不斷突破，以劃時(shí)代產(chǎn)品繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)向陽生長。(《中國名牌》記者 李顗)

關(guān)鍵詞： 科沃斯