做整裝難，難于上青天，但往整裝這條路上走的仍然趨之若鶩。一方面是利益忍不住要做，另一方面是不做很難活下去而不得不做。就拿前段時(shí)間濤哥服務(wù)的山東某市一個(gè)整裝公司客戶來說吧，老板原來是做物流的，完全是個(gè)家裝門外漢。剛開始想轉(zhuǎn)型，覺得智能家居是個(gè)風(fēng)口，打算進(jìn)入智能家居，考察了一圈市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，既然做了智能家居，還不如連同裝修一塊做了。于是先是聯(lián)合了當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)家裝公司，進(jìn)行股份合作，結(jié)果因?yàn)闂l件利益等關(guān)系合作未果， 這位90后老板一不做二不休：不就就裝修嗎，俺自己整!于是，從智能家居到家裝的設(shè)計(jì)、材料、施工，一個(gè)新的全屋智能整裝公司誕生了。

說實(shí)話，我是替這個(gè)老板捏把汗的，因?yàn)槲疑钪稣b太難了!盡管整體家裝的產(chǎn)品組織形式已經(jīng)在市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)十幾年時(shí)間，但整裝真正在消費(fèi)市場(chǎng)流行起來是在近兩年。對(duì)于“整裝”的概念、定義、范疇到底是什么，行業(yè)內(nèi)并沒有官方的解釋，不同的競(jìng)爭(zhēng)主體有著不同的解讀。從產(chǎn)品形態(tài)看，整裝是對(duì)裝修及居住需求進(jìn)行整套產(chǎn)品滿足;從企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面，整裝涉及了設(shè)計(jì)、選品、裝修、售后等一站式服務(wù)供給?？偠灾b，是最大程度滿足用戶需求并提供整套居住服務(wù)的系統(tǒng)解決方案。整裝模式，一方面滿足了裝修業(yè)主更多、更高的需求，但是，對(duì)企業(yè)的管理能力也提出了更高的要求，企業(yè)必須從業(yè)務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為管理導(dǎo)向。可以說，整裝企業(yè)應(yīng)該攻克的第一座大山，就是管理，涵蓋了人、錢與供應(yīng)鏈的管理。而這位老板，說好聽點(diǎn)，叫明知山有虎，偏向虎山行，是初生牛犢不怕虎，但要說無知(不知道整裝難)者無畏也不為過。一個(gè)全新的公司、一個(gè)東湊西湊殘缺不全的新團(tuán)隊(duì)，面對(duì)一無所知的新業(yè)務(wù)，不踩幾個(gè)坑，不跌幾個(gè)跟頭，不撞幾回南墻才怪!

年輕人還是有干勁!從過完年開始，眼瞅著他裝修好了展廳，一個(gè)個(gè)談好了主材供應(yīng)商，核心崗位也慢慢配好了人，還像模像樣地把業(yè)務(wù)開展起來了。而這位老板腦子非常清楚，做整裝，他貌似現(xiàn)在不缺客戶和生意，甚至都不需要打什么廣告、做什么推廣，靠現(xiàn)有的人脈關(guān)系以及沿街的展廳，就可接到活，但這一切，主要得益于當(dāng)?shù)胤脚d未艾、蓬勃發(fā)展的房地產(chǎn)市場(chǎng)帶來的巨大裝修需求，不是自己的企業(yè)多強(qiáng)多好。在企業(yè)管理基礎(chǔ)沒有搭建好，業(yè)務(wù)流程沒有真正徹底跑通前，絕不能大規(guī)模接活!于是，回到我們這篇文章的正題：作為管理為主導(dǎo)的企業(yè)，做好管理的第一步，是設(shè)計(jì)與搭建好組織與管理架構(gòu)。那么，整裝企業(yè)的組織架構(gòu)具備什么樣的特征和要求，又該如何搭建呢?

結(jié)合這家企業(yè)的管理咨詢工作，在此談?wù)勎业挠^點(diǎn)。

01

組織架構(gòu)不是畫出來做做樣子的

而應(yīng)真正統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的管理

說起組織架構(gòu)，可能很多老板都不以為然，甚至嗤之以鼻，認(rèn)為那些都是假把式?；蛘弋嬕粋€(gè)掛在網(wǎng)上唬弄唬弄人，要么任其自然，根本不依靠組織架構(gòu)來統(tǒng)領(lǐng)整體公司管理。殊不知，整裝大家居，講的就是一個(gè)精細(xì)化管理，精細(xì)化管理，就必須對(duì)企業(yè)實(shí)施有效的內(nèi)部控制，而要實(shí)施有效的內(nèi)部控制，就必須首先設(shè)置合理的組織與管理架構(gòu)。如若不然，就會(huì)導(dǎo)致權(quán)責(zé)分配不合理，要不管理缺位，要么職能交叉或重疊，這些，不僅會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低下，更嚴(yán)重阻礙健康的企業(yè)文化建設(shè)。

只要有組織的地方，就需要組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是對(duì)于組織中的工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組、協(xié)調(diào)與合作，表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。它承載著組織運(yùn)行的各個(gè)職能，同樣，它也影響與決定著企業(yè)的運(yùn)作效率與效果。組織和管理結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。組織與管理架構(gòu)，是企業(yè)管理最重要的頂層設(shè)計(jì)。

組織架構(gòu)類似于人體的骨骼，健全強(qiáng)壯則發(fā)展穩(wěn)健，殘缺軟弱一定發(fā)展無力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好，組織分工明確、職責(zé)清晰，能充分顯示員工的才能，減少矛盾與摩擦，避免不必要、無休止的協(xié)調(diào)，保持組織管理流程的暢通和較高的效率，使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)。

相反，一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂、職責(zé)不明的公司工作，會(huì)由于職責(zé)不清，出現(xiàn)責(zé)任問題相互推諉，管理人員無所適從，導(dǎo)致低效率和低效益。

組織架構(gòu)的作用體現(xiàn)在6方面：

1、確定戰(zhàn)略歸屬。企業(yè)戰(zhàn)略確定之后通常會(huì)以目標(biāo)方式呈現(xiàn)，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)需要不同的部門承載。如人才戰(zhàn)略承載部門一般為企業(yè)的人力資源管理部，市場(chǎng)戰(zhàn)略通常為企業(yè)的市場(chǎng)部或企劃部，資金戰(zhàn)略則由財(cái)務(wù)管理部承擔(dān)。

2、確定部門組合。企業(yè)部門劃分取決于企業(yè)規(guī)模，規(guī)模小的企業(yè)自然部門就應(yīng)該少，規(guī)模大的企業(yè)相對(duì)而言部門就可能多。也可能受制于企業(yè)性質(zhì)，技術(shù)復(fù)雜程度高的企業(yè)可能部門多，技能簡(jiǎn)單如勞動(dòng)密集型企業(yè)可能部門少。多元化跨區(qū)域企業(yè)部門多，單一化小區(qū)域企業(yè)部門少。部門組合是企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模的體現(xiàn)。

3、確定部門功能。部門設(shè)立之后，企業(yè)從業(yè)人員可以一眼看清部門功能所在，方便工作溝通、任務(wù)配合及目標(biāo)達(dá)成。部門功能是崗位職責(zé)的來源，部門功能只有分解到具體崗位才有落實(shí)的可能。

4、確定授權(quán)路徑。企業(yè)戰(zhàn)略是由董事會(huì)確定的，董事長(zhǎng)將企業(yè)戰(zhàn)略傳遞給總經(jīng)理，總經(jīng)理再將各項(xiàng)工作分授給各部門負(fù)責(zé)人。組織架構(gòu)明確了總經(jīng)理的授權(quán)路徑。

5、確定管控跨度。組織架構(gòu)的層級(jí)劃分傳導(dǎo)的就是管理跨度?？缍冗m中是最理想的結(jié)構(gòu)。跨度大可能產(chǎn)生管理真空，跨度小可能導(dǎo)致人浮于事。

6、確定管理模式。組織架構(gòu)的設(shè)立就是管理模式的確定。是集權(quán)管控，還是分權(quán)管理，是垂直管理，還是交叉管理，都可以從組織架構(gòu)中窺見端倪。

02

整裝大家居企業(yè)

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

企業(yè)組織與管理架構(gòu)設(shè)計(jì)沒有固定的模式，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)以及內(nèi)外部條件而有所不同。

組織實(shí)施，就是怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過程中，管理者需要回答下面三個(gè)問題：

第一，怎么設(shè)計(jì)，才能讓組織更好地滿客戶需求。

第二，怎么設(shè)計(jì)，才能讓員工更好地完成任務(wù)。

第三，怎么設(shè)計(jì)，才能讓管理實(shí)現(xiàn)更高的效率和更低的成本。

家居行業(yè)是什么類型的行業(yè)?家居行業(yè)的本質(zhì)特征不是資本密集型，也不是技術(shù)密集型，更不是人才密集型，家居行業(yè)是組織能力密集型。家居行業(yè)價(jià)值鏈長(zhǎng)，產(chǎn)品、品類復(fù)雜(非標(biāo))，服務(wù)重(設(shè)計(jì)、測(cè)量、安裝)，僅從供應(yīng)鏈一項(xiàng)來說，就有OEM、ODM、OBM，有自產(chǎn)、外采，復(fù)雜系數(shù)高，管理起來非常難，絕非一個(gè)人所能駕馭的，所以要依靠組織能力。所以很多家居企業(yè)做不大，就是因?yàn)榻M織能力不夠強(qiáng)。

和所有企業(yè)的組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)一樣，整裝大家居企業(yè)的組織與管理架構(gòu)設(shè)計(jì)，必須遵循四個(gè)要點(diǎn)：

1、反映公司戰(zhàn)略：反映公司發(fā)展戰(zhàn)略定位及經(jīng)營(yíng)目標(biāo);

2、體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程：按流程進(jìn)行專業(yè)分工;

3、明確各自職責(zé)：部門、個(gè)人職責(zé)界定清晰;

4、提高運(yùn)作效率：垂直與扁平交叉，有效授權(quán)，減少責(zé)任重疊。

基于整裝企業(yè)的特點(diǎn)，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，要特別重視這些方面。

一是職能結(jié)構(gòu)。整裝業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該確定幾個(gè)核心職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關(guān)系。

一個(gè)公司賴以生存的核心業(yè)務(wù)是什么?這個(gè)核心業(yè)務(wù)要由幾個(gè)部門來完成。在整裝企業(yè)，設(shè)計(jì)部、訂單部、安裝服務(wù)部顯然是缺一不可的核心部門，其他部門則是支持和輔助要看這幾個(gè)核心部門。

二是層次結(jié)構(gòu)，也就是組織在縱向上需要設(shè)置幾個(gè)管理層級(jí)。部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，也就是組織在橫向需要設(shè)置多少部門。職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。

在企業(yè)進(jìn)化過程中出現(xiàn)了四種典型的組織結(jié)構(gòu)形式：直線型、職能型、流程型、網(wǎng)絡(luò)型。其中直線型、職能型是一種封閉型組織結(jié)構(gòu)，也是傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，而流程型、網(wǎng)絡(luò)型則是一種開放型組織結(jié)構(gòu)。我所服務(wù)的這家整裝企業(yè)，屬于單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從資源和外部環(huán)境看，目前最急迫的要求是產(chǎn)品訂單的組織以及施工交付，要求能夠最大程度降低運(yùn)營(yíng)成本并提高整體運(yùn)作效率，所以，選擇了集權(quán)度較高直線職能制組織架構(gòu)。

03

組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程

究竟誰(shuí)決定誰(shuí)

完成上述工作，我們會(huì)畫出一張組織架構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。但僅僅組織架構(gòu)圖本身，并不代表組織與管理的全部，組織架構(gòu)圖統(tǒng)領(lǐng)下的部門與崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)等，最終構(gòu)成了企業(yè)的完整管理體系。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，要反復(fù)推敲，流程是否通暢，沒有邊界疏漏問題及劃歸不清的問題，是否部門職能有重合。接下來，是要根據(jù)組織架構(gòu)圖來確定業(yè)務(wù)流程、規(guī)劃職能和權(quán)限、細(xì)分崗位及人員。其中一項(xiàng)最重要的工作，就是規(guī)劃業(yè)務(wù)流程。這其中，就涉及到一個(gè)問題：是流程決定組織架構(gòu)，還是組織架構(gòu)決定流程?

一旦組織架構(gòu)調(diào)整，流程就會(huì)相應(yīng)變動(dòng)，所以很多人認(rèn)為，流程是由組織架構(gòu)決定的。其實(shí)不然。企業(yè)的組織架構(gòu)和流程都來源于戰(zhàn)略。組織架構(gòu)是為支撐戰(zhàn)略實(shí)施而設(shè)置的，而流程是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)運(yùn)行軌跡。如果將企業(yè)比作人體，則組織架構(gòu)就是骨骼，起支撐作用;流程則是血脈，通過人力、物力、資金、信息的暢通運(yùn)行，提供生命存續(xù)的動(dòng)力。

從這個(gè)意義上說，業(yè)務(wù)流程即組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)即業(yè)務(wù)流程。對(duì)企業(yè)而言，有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的職能，職能的運(yùn)行形成了流程。只要職能不變，相應(yīng)的流程本質(zhì)上是不會(huì)有什么變化的。所以，一方面，組織架構(gòu)確定后，并非一成不變，需要定期回顧調(diào)整。另一方面，組織架構(gòu)帶來的流程調(diào)整，只是改變了流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的位置，沒有對(duì)流程造成根本性的變化。我們也可以通過調(diào)整組織架構(gòu)可以優(yōu)化流程，此所謂“流程再造”：相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)以便于流程更便捷地運(yùn)行，由此給企業(yè)流程帶來創(chuàng)新性的變革。

整裝，將成為未來行業(yè)主流，整裝模式，如同單個(gè)機(jī)器制作衣服到流水線生產(chǎn)衣服一樣，其革命性是降低成本，提高效率，對(duì)消費(fèi)者來說，解決了家裝消費(fèi)者“一站式服務(wù)”的家裝需求;對(duì)企業(yè)來說，提高了人效、坪效，提高了利用率。正因?yàn)檎b有這么多好處，所以雖然明知整裝，但總有人迎難而上，躬身入局。選擇進(jìn)入整裝，是企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略固然重要，但是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)痛苦的不是沒有戰(zhàn)略，而是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和組織能力之間不匹配。早些年跑馬圈地、野蠻生長(zhǎng)，也能混個(gè)七七八八，但時(shí)至今日，對(duì)于屬于組織密集型的整裝大家居企業(yè)來說，如果在企業(yè)組織能力打造上缺乏系統(tǒng)思維，就無法構(gòu)建強(qiáng)大的組織能力?？梢哉f，整裝大家居企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功，是戰(zhàn)略的成功，更是組織能力的成功。

在山東這個(gè)整裝企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目合作開始前，我對(duì)這位90后整裝公司老板說，戰(zhàn)略是你決定做什么、不做什么。我會(huì)告訴你這條路很艱難，會(huì)踩很多坑，但既然你已經(jīng)鐵了心要做整裝，這是你確定的戰(zhàn)略。我要做的，是幫助你建立好管理體系，盡量少踩坑，這一切，從規(guī)劃設(shè)計(jì)合理的組織與管理架構(gòu)開始。

關(guān)鍵詞： 整裝大家居