作為一家全渠道零售商，Pier 1 以銷售進(jìn)口家具、家居裝飾品和其他特色家具為主要業(yè)務(wù)。

除了國(guó)內(nèi)來(lái)源，該公司還從越南、馬來(lái)西亞、中國(guó)、菲律賓、印度和印度尼西亞等亞洲國(guó)家進(jìn)口商品。

公司總部位于德克薩斯州沃思堡，在美國(guó)約有950家商店，在加拿大有80多家商店，此外還在電商平臺(tái)開展業(yè)務(wù)。

01

起家：嬉皮士美學(xué)的大本營(yíng)

1962年，第一家Pier 1商店在加利福尼亞州圣馬特奧開業(yè)，那是舊金山和圣何塞之間的海灣地區(qū)。

在灣區(qū)以科技領(lǐng)域的少數(shù)億萬(wàn)富翁而聞名之前，舊金山是面向程序員和UX設(shè)計(jì)師的高端住宅社區(qū)，這里充滿了藝術(shù)、新興的音樂(lè)界和青年文化。

舊金山、伯克利和蒙特雷等附近城鎮(zhèn)成為了嬉皮運(yùn)動(dòng)的圣地。

而且，如果你想買到嬉皮士聯(lián)誼派對(duì)上穿戴的珠子、頭飾以及合適的配件，以便在海特-阿什伯里區(qū)(Haight-Ashbury，嬉皮士圣地) 裝點(diǎn)甲殼蟲車或扮成搖擺單身漢，就必須去實(shí)體店購(gòu)買，那時(shí)可沒(méi)有Etsy、eBay等電商平臺(tái)。

而Pier 1出售愛(ài)心掛珠、熏香、雨披和其他嬉皮士標(biāo)志物。

但是，它不僅僅是一家銷售嬉皮商品的商店而已：創(chuàng)始人查爾斯·坦迪(Charles Tandy)和路德·亨德森(Luther Henderson)最初將其命名為Cost Plus。

這名字聽(tīng)起來(lái)不熟悉，不過(guò)如果喜歡計(jì)算機(jī)和收音機(jī)的話會(huì)知道坦迪公司(Tandy Corporation)，Cost Plus就是它的前身。坦迪公司后來(lái)成為Radio Shack，這是美國(guó)零售業(yè)另一個(gè)衰落的巨人。

Cost Plus曾是一家藤制家具批發(fā)商店，店老板遇到信貸問(wèn)題，專門開設(shè)了一家折扣直銷店降價(jià)促銷以擺脫高利貸。

他的成功和才華給坦迪留下了深刻的印象，所以坦迪為他提供了一筆貸款以開設(shè)同名的分店。

坦迪建立了一條供應(yīng)鏈，利用美元穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)從墨西哥、印度和泰國(guó)進(jìn)口產(chǎn)品，很快又將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他60個(gè)國(guó)家。

這些紡織品、家居用品和藤制家具的加價(jià)空間很大，即使促銷仍可以獲利。此時(shí)剛好遇上了嬰兒潮的爆發(fā)，他們年輕時(shí)就搬出父母的家并裝修自己的第一套或第二套住房，并且手頭有錢可花。

Pier 1的特色在于可以一次性買到多種商品，而不拘束于某個(gè)特定的品類，例如家具、餐具或特定類型的家居裝飾品。

當(dāng)時(shí)的Crate&Barrel從歐洲直接進(jìn)口優(yōu)質(zhì)商品，并仿制了法國(guó)商店的主題性而非實(shí)用性，而Pier 1則專注于嬉皮士裝飾，并發(fā)現(xiàn)了諸如迷你盔甲，聲稱含貓王頭發(fā)的玻璃鎮(zhèn)紙，以及使熔巖燈、迷幻放克(Funky)的大量藍(lán)色、橄欖色和棕色的吹制玻璃之類的東西，賺到不少回頭客。

02

踏著進(jìn)口商品的浪潮，Pier 1正式誕生

1966年，Pier 1的商店數(shù)量發(fā)展到了16家，由于他們的產(chǎn)品新奇有創(chuàng)意，一上架很快就售罄。

公司在德克薩斯州的沃思堡(Fort Worth)成立了公司總部。

在當(dāng)時(shí)，如果要建立一個(gè)龐大的公司，在德克薩斯州比在加利福尼亞州還便宜，當(dāng)時(shí)的硅谷(位于加利福尼亞州)還在生產(chǎn)硅。

創(chuàng)始人查爾斯·坦迪迅速發(fā)展了公司，但很快就被快速成長(zhǎng)起來(lái)的Radio Shack所并購(gòu)。

另一位創(chuàng)始人亨德森為了加速發(fā)展，吸引了30位新投資者加入，公司的名稱也從此更改為Pier 1 Imports。

這可能是對(duì)公司起源地舊金山的致敬，同時(shí)也反映了它的大多數(shù)商品是如何進(jìn)口的。

到1969年，Pier 1擁有了42家門店。當(dāng)時(shí)人們對(duì)新奇的進(jìn)口商品需求猛增，門店銷售迅速增長(zhǎng)。

公司持續(xù)發(fā)展，1972年在紐約證券交易所上市。當(dāng)時(shí)公司的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到123家，包括在澳大利亞、英國(guó)以及西歐的商店。

嬰兒潮一代人數(shù)眾多，在這個(gè)艱難的新十年中Pier 1仍然很受歡迎。

他們頻繁地搬家，并尋找異國(guó)情調(diào)的裝飾。1973年，該公司的總銷售額為6800萬(wàn)美元——這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于2020年的將近4.97億美元!

03

金融動(dòng)蕩、資本注入和正在長(zhǎng)大的嬰兒潮一代

那些導(dǎo)致Pier 1迅速崛起的因素，正在成為他們的麻煩——匯率變動(dòng)和通貨膨脹，逐漸抵消了他們的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。原本成本極低的進(jìn)口商品，現(xiàn)在變得昂貴了。

此外，百貨商店和競(jìng)爭(zhēng)激烈的家居店現(xiàn)在也進(jìn)口許多相同的商品。

自認(rèn)為是“革命者”的嬰兒潮一代如今有了體面的工作，開始喜歡主流精致的產(chǎn)品。

而Pier 1 沒(méi)有跟上他們的腳步：他們要么去關(guān)注更加年輕的X世代，但他們還沒(méi)有到為第一個(gè)家裝修的時(shí)候;要么去想辦法維護(hù)他們?cè)械哪切┛蛻羧骸?/p>

不過(guò)，此時(shí)的Pier 1因?yàn)橛兄鲜泄镜墓猸h(huán)，手里有大把投資者給予他們的現(xiàn)金，于是開始花費(fèi)大量資金開設(shè)大量各式各樣的商店——地毯商店、藝術(shù)品商店、打折促銷店、紡織品商店等等，并大肆促銷。

這些嘗試大多數(shù)被證明完全失敗，而他們核心零售店無(wú)法復(fù)制1960年代后期的吸引力，不過(guò)他們依然還有大概300家商店。1979年，Pier1與一家投資公司合并，以增加資本。

此舉在當(dāng)時(shí)對(duì)于大多數(shù)商店而言可能不是一個(gè)選擇，但請(qǐng)記住，有一群善于資本運(yùn)作的兄弟。

羅伯特·坎普(Robert Camp)在加拿大管理著Pier 1連鎖店，他加入了董事會(huì)，并根據(jù)他的零售專業(yè)知識(shí)徹底改變了公司的運(yùn)營(yíng)方式。

到了80年代，各種折扣店開始出現(xiàn)，那些利潤(rùn)較低的店關(guān)門了，門店的位置成為關(guān)鍵。而坎普的策略正是該公司重新走上正軌并恢復(fù)昔日輝煌所需要的。

然而當(dāng)一家大型控股公司Intermark購(gòu)買了Pier 1的大部分股權(quán)，并聘請(qǐng)了Wickes Furniture公司的前總裁克拉克·約翰遜(Clark Johnson)時(shí)，坎普的出局就在意料之中了。

雖然Pier 1并沒(méi)有遭遇私有股權(quán)經(jīng)常帶來(lái)的毀滅性結(jié)果，實(shí)際的結(jié)果則是，私募公司把即將扭虧為盈的公司扼殺在了搖籃中。

04

90年代的重組和繁榮：

擴(kuò)店、提價(jià)、重塑品牌

新的家具連鎖店管理巨星克拉克·約翰遜(Clark Johnson)抓住機(jī)會(huì)，開始清理Pier 1。

有趣的是，他所停終止郵購(gòu)部門每年虧損數(shù)百萬(wàn)美元。而相比之下，朗科(Ronco)數(shù)十年來(lái)在家電市場(chǎng)通過(guò)郵購(gòu)平臺(tái)取得了成功。

在約翰遜的主導(dǎo)下，子公司被出售，關(guān)閉了低績(jī)效商店，翻新了折扣店，雇用了新的經(jīng)理，升級(jí)了技術(shù)和營(yíng)銷基礎(chǔ)設(shè)施。

最重要的是，公司決定將更多的精力放在客戶身上，即專注于忠誠(chéng)度。他記得龐大的嬉皮隊(duì)伍是如何讓Pier 1成功的，然而當(dāng)嬉皮士轉(zhuǎn)身成為華爾街的交易員，曾經(jīng)光顧的商店卻不再符合他們的需求。

因此，約翰遜對(duì)美國(guó)房屋進(jìn)行了廣泛研究。這些長(zhǎng)大的嬰兒潮一代們是如何購(gòu)買和使用休閑家具的?是什么讓他們?cè)谫?gòu)物時(shí)玩得開心?

這項(xiàng)研究具有開創(chuàng)性，因?yàn)樗沂玖擞嘘P(guān)其目標(biāo)客戶群先前未知的數(shù)據(jù)，并將其用作Pier 1一系列公關(guān)活動(dòng)的依據(jù)——Pier 1要將自己重新定義為那些曾經(jīng)是嬉皮士，如今已經(jīng)成為雅皮士( yuppie)人群專屬的高級(jí)品牌。

該研究發(fā)現(xiàn)，有86%的消費(fèi)者會(huì)裝飾自己的房屋(而不是搬進(jìn)去之后就隨便使用)，還有57%的消費(fèi)者認(rèn)為，自己住的房屋比他們小時(shí)候的房屋好。

這為Pier 1帶來(lái)了很多關(guān)注。約翰遜(Johnson)認(rèn)為這個(gè)調(diào)研足以支持一輪激進(jìn)的擴(kuò)張，他們開始瘋狂地開店。

到1989，公司已有550多家分店。與此同時(shí)，產(chǎn)品的平均價(jià)格也比80年代初期翻了三倍。

1988年，Pier 1引入了貴賓客戶卡制度。商店信用卡的歷史可以追溯到1900年代初的百貨公司和石油公司，因此這并不是一個(gè)全新的想法。

隨后，Pier 1的銷售額猛增至5.17億美元，純利潤(rùn)2.1億美元。

憑借強(qiáng)大的實(shí)力，約翰遜設(shè)想通過(guò)1000多家商店和1000萬(wàn)客戶，將銷售額擴(kuò)大到10億美元以上。

然而，當(dāng)零售行業(yè)開始激烈的競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)歷了迅速的暴利之后，這架噴氣式飛機(jī)將不得不降溫，重點(diǎn)從增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到保持運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。

05

在新千年的狂奔中，失去方向

還記得那句格言嗎——私募股權(quán)總是毀了一切。最初挽救了Pier 1的大型控股公司Intermark在1991年經(jīng)濟(jì)衰退期間被徹底碾碎，股價(jià)暴跌。

他們出售了Pier 1然后宣布破產(chǎn)，并在1993年以Triton Group公司的名義復(fù)活。

這給Pier 1帶來(lái)了沉重的債務(wù)，90年代初零售增長(zhǎng)并不那么火爆。隨著80年代中期的衰退，許多人失去了工作，然后是北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA)。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)想把Pier 1重新定位為一個(gè)“發(fā)現(xiàn)新鮮事物”的地方。

好在Pier 1度過(guò)了這個(gè)動(dòng)蕩時(shí)期。1994年，公司銷售額猛增，約翰遜重新審視了他雄心勃勃的增長(zhǎng)計(jì)劃，關(guān)閉了不盈利的門店，同時(shí)新開設(shè)了48家門店，重點(diǎn)在沿海地區(qū)、俄亥俄州和得克薩斯州。

然而在90年代中期，又一家金融公司將事情搞砸了，造成數(shù)百萬(wàn)美元的交易損失，導(dǎo)致首席財(cái)務(wù)官法律訴訟。

家具和廚房用品被證明是Pier 1的新舵手，紡織品僅占13%左右，這與它們的起源形成了鮮明的對(duì)比。

禮品和新奇產(chǎn)品構(gòu)成了銷售來(lái)源的剩余部分，約翰遜推出了一種新的門店概念——墨西哥的西爾斯(Sears)和國(guó)際供應(yīng)鏈，從而在英國(guó)開設(shè)了新的門店。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，約翰遜也更重視客戶體驗(yàn)。

品牌變得更加高端，恰好此時(shí)經(jīng)濟(jì)迅速進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)熱潮，得益于Pier 1 的商店信用卡銷售，約翰遜在退休前于1998年實(shí)現(xiàn)了超過(guò)10億美元的收入目標(biāo)。

但是在這個(gè)美麗的新世界里，情況會(huì)是怎樣的呢?雖然Pier 1鞏固了他們的形象——大學(xué)畢業(yè)獲得第一份好工作的X世代在這里可以買到花哨的新酒杯，但突然間，他們不再是高檔市場(chǎng)上唯一的玩家。

Crate&Barrel的起步正是第一代嬰兒潮開始裝修房子時(shí)，不過(guò)他們更有品味和抱負(fù)。Pottery Barn也崛起了，第一批電商從業(yè)者開始在自己的網(wǎng)站上銷售家居用品。Big Lots,、Value City和Marshall’s等擁有海量產(chǎn)品的折扣連鎖店也帶來(lái)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

于是，Pier 1開始了“用感覺(jué)來(lái)享受”(Get In Touch With Your Sensations)的營(yíng)銷活動(dòng)以重塑品牌，并聘請(qǐng)柯斯蒂·艾利(Kirstie Alley)作為代言人。(Kirstie Alley，女電影演員，八十年代美國(guó)最受歡迎的電視系列片之一《星空奇遇》的主要演員)。

第1000家Pier 1商店于2003年在芝加哥開業(yè)，但時(shí)機(jī)再糟不過(guò)了。商店一直在努力清理庫(kù)存，一流的客戶體驗(yàn)很快就消散了，商店內(nèi)部糟糕混亂。

由于新玩家以及網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的興起，最初所追求的激進(jìn)擴(kuò)張策略已經(jīng)不再可行。上千種產(chǎn)品被放到網(wǎng)上銷售，雖然銷量微不足道，卻釋放了一個(gè)極為關(guān)鍵的信號(hào)。

在世紀(jì)之交，許多品牌向年輕的X世代和更年輕的千禧一代推銷新奇產(chǎn)品，這是一種令人興奮的迎合。

而一旦2008年的大衰退在未來(lái)幾年里讓數(shù)百萬(wàn)千禧一代陷入困境，Pier 1就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)奇怪的境地。

X世代的消費(fèi)者精通互聯(lián)網(wǎng)，有更多的選擇，千禧一代們也不再像前幾代人那樣購(gòu)買家居用品和新家具——當(dāng)房租是收入的三倍，和六個(gè)室友同住或者和父母擠在一起的時(shí)候，這是行不通的。

如果說(shuō)電子商務(wù)在2003年看起來(lái)像是一個(gè)微小而遙遠(yuǎn)的威脅，那在經(jīng)濟(jì)衰退之后則是不可避免的。

千禧一代更喜歡宜家，它提供迷宮般的商店體驗(yàn)或在完整的商品目錄。Wayfair和West Elm等公司的崛起也將Pier 1推向了更遠(yuǎn)的地方，Pier 1平淡的產(chǎn)品和鋪天蓋地的店鋪布局對(duì)千禧一代毫無(wú)吸引力。

Pier 1也曾試圖轉(zhuǎn)向在線銷售，但他們很快發(fā)現(xiàn)自己遇到了“冰山”并陷入困境。最后找到的救生艇，就是走向了破產(chǎn)法庭。

06

屬于Pier 1時(shí)代的結(jié)束

他們一直撐到了2020年2月，當(dāng)時(shí)他們的破產(chǎn)申請(qǐng)已提交。當(dāng)時(shí)只有一個(gè)月的期限找到買家——恰好在世衛(wèi)組織宣布COVID-19成為大流行之時(shí)，這可能給了他們足夠的時(shí)間進(jìn)行重組。

或許他們還會(huì)找到另一家私募公司，并再次讓公司陷入困境，但至少這次先讓他們擺脫困境。不過(guò)，這次這次不行了。

Pier 1原計(jì)劃將其商店數(shù)量減少一半，但現(xiàn)在所有商店都將關(guān)閉。疫情不僅劇烈打擊了零售商店，數(shù)百萬(wàn)人也失去了工作：

據(jù)估計(jì)，42%的工作沒(méi)有恢復(fù)，美國(guó)的失業(yè)率超過(guò)了大蕭條，五分之一的小企業(yè)擔(dān)心他們將不得不永久關(guān)閉。

今天的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不似當(dāng)年——那時(shí)無(wú)論是在宜家、Wayfair或亞馬遜，600美元一張的沙發(fā)可以很輕松地賣出。

如今，人們一直在艱難地尋找食物和籌集房租，人們?cè)诓话踩那闆r下并不會(huì)涌向Pier 1網(wǎng)站購(gòu)買新的玻璃器皿、古怪的籃子或節(jié)日派對(duì)裝飾品。

盡管私募公司經(jīng)常搞砸一切，不過(guò)Pier 1曾經(jīng)并沒(méi)有因此而消亡，反而做出了許多重大轉(zhuǎn)變，并成為一家價(jià)值巨大的公司。

具有諷刺意味的是，它在80年代的郵購(gòu)銷售方面做得很糟糕，使它轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)變得更加笨重和困難。

得益于良好的經(jīng)濟(jì)、成功的品牌重塑以及消費(fèi)者依賴于零售體驗(yàn)的消費(fèi)習(xí)慣，Pier 1在上世紀(jì)90年代獲得了蓬勃發(fā)展。

但是由于不能適應(yīng)千禧一代的需求和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，還是最終走向了破產(chǎn)命運(yùn)。

關(guān)于Pier 1的最終啟示可能是，有時(shí)你只需要承認(rèn)一個(gè)時(shí)代即將結(jié)束，即使并不希望這樣。

關(guān)鍵詞： Pier 1